Welchen Einfluss können Veränderungen auf Gefühle und Bedürfnissen haben? Wieso können diese Unsicherheitsgefühle auslösen? Was haben Veränderungen mit den psychologischen Bedürfnissen von Menschen zu tun?

Ein psychologisches Grundbedürfnis von Menschen ist die Sicherheit. Bei Veränderungsprozessen gerät die Sicherheit ins Wanken. Die Folge davon sind Unsicherheitsgefühle und Abwehrverhalten, die sich auf unterschiedlicher Art bei Ihren Mitarbeitenden oder Arbeitskolleg/innen zeigen können. Bei Überforderungsgefühle können Mitarbeitende in die Panikzone geraten. Aufgabe der Führungskraft ist es unter anderem zu verdeutlichen, warum die Veränderung wichtig ist, also, warum das Verlassen der Komfortzone notwendig ist.

Denken Sie darüber nach, wie Sie in der Vergangenheit mit Veränderungen umgegangen sind:

Wann in Ihrem beruflichen oder privaten Leben gab es welche Veränderungen? Was hat das mit Ihnen gemacht? Wie haben Sie sich damals verhalten? Und wie hat sich Ihr Gefühl oder Ihr Verhalten vielleicht auch mit der Zeit verändert? Womit hatte das zu tun gehabt?

Welches Verhalten in Ihrem Umfeld hat Ihnen in dieser Zeit besonders gut getan? Oder was war weniger hilfreich?

Es kommt auf Ihre individuelle Zeit, Kapazität und Motivation an, wie Sie sich mit Veränderungsmodellen auseinandersetzen.  Sie können sich entweder über Suchmaschinen selbst weiterbilden, indem Sie sich über psychologische Modelle der Veränderungen informieren. Oder Sie buchen eine Beratung oder ein Coaching mit einer geeigneten Person.

Ich möchte Ihnen kurz das Modell „Vier Zimmer Modell des Wandels“ erläutern. Demnach sind Veränderungsprozesse in vier Zimmer unterteilt:

Raum 1:  Zimmer der Verdrängung.

Raum 2: Das Zimmer des Widerstands.

Raum 3: Das Zimmer der Exploration.

Raum 4: Das Zimmer des Commitments.

In meinem psychologischen Seminar zu „Psychologie der Veränderung“ gehe ich darauf spezifischer ein, um die verschiedenen Gefühlsräume näher zu beschreiben, in denen sich beispielsweise Mitarbeitende aufhalten können. Dieses Veränderungsmodell hat sich bisher in meinen Prozessbegleitungen als sehr gut geeignet erwiesen, um Führungs- und Leitungskräfte verständlich zu machen, wie wichtig es ist, empathisch auf die Mitarbeitende einzugehen und das eigene Verhalten der Situation anzupassen. Es bringt wenig, wenn Sie als Führungskraft beispielsweise in Raum 4 (Commitment) sind und von Ihrem Vorhaben sehr begeistert sind, während Ihre Mitarbeitende sich in Raum 1 (Verdrängung) noch aufhalten.

Der zweite Raum, der Raum des Widerstands, ist ein sehr wichtiger Raum, der oft von Führungs- und Leitungskräften übergangen wird. Nicht absichtlich. Oft fehlt die nötige Sensibilisierung und das nötige Know-how, um mit Widerstandsgefühlen von Mitarbeitende konstruktiv umzugehen, ohne selbst in Ärger zu verfallen und damit die Verbindung zu den Mitarbeitende zu verlieren.

Es ist wichtig, dass Sie wahrnehmen und anerkennen, wenn sich Ihre Mitarbeitende in einer Widerstandshaltung befinden. Neue Anforderungen führen oft zu emotionale Reaktionen wie Angst, Verunsicherung und Ablehnung.

Widerstände sind Ressourcen.

Sie können viele Informationen enthalten. Als Führungskraft braucht es an dieser Stelle eine besonders empathische Haltung und Vorgehen, um Ihre Mitarbeitende wieder mit „ans Boot“ zu holen.

Es ist zudem wichtig, dass Sie wissen, dass Widerstand verschiedene Gesichter hat- unterschieden wird beispielsweise der rationale und der emotionale Widerstand. Für Widerstände gibt es verschiedene Ursachen, die Ursachen können verwurzelt sein auf der Arbeitsebene oder auf der persönlichen Ebene.

Auf der Arbeitsebene kann es folgende Gründe geben, die es zu reflektieren gilt:

• Ein gemeinsames Problembewusstsein fehlt.
• Transparenz über den gesamten Veränderungsprozess (z.B. neue Intervention oder Organisationsstruktur) fehlt, wodurch sich Mitarbeitende nicht eingebunden fühlen.
• Fehlendes Vertrauen in Führungs- und Leitungskräfte liegt vor.
• Mitarbeitende haben das Gefühl, dass die eigenen Anliegen und Themen von der Führungskraft gesehen und anerkannt werden.

Als Führungskraft haben Sie ein enormes Potenzial, positiv auf die Mitarbeitende einzuwirken! Oft vergessen Führungskräfte bei solchen Prozessen, wie wichtig es ist Ziele und Prozesse transparent zu machen und klar in der Organisation zu kommunizieren.  

Dabei ist nicht nur wichtig aufzeigen, was wichtig ist, sondern auch, warum das wichtig ist, warum das gemacht und durchgeführt werden soll, um den Sinn sichtbar und deutlich zu machen. Insbesondere in der Gefühlsphase von Verdrängung ist es wichtig, durch klare Kommunikation das psychologische Bedürfnis nach Sicherheit wieder herzustellen.

„Ach, das bringt doch nichts!“- ist eine Stimme, wie sich eine Person im Raum des Widerstands (Raum 2) fühlen kann. Andere Personen sind wütend oder lehnen diese Maßnahme ab. Andere werden ganz leise und sagen gar nichts mehr- wieder andere haben Verlust- und Zukunftsangst.

Wie gesagt: Es gibt verschiedene Gesichter des Widerstands.

Doch das, was Sie als Führungs- und Leitungskraft tun können, ist oft das gleiche: Aktiv zuhören und wahrnehmen lernen!

Schaffen Sie Räume, in denen die Gefühle Ihrer Mitarbeiter*innen Raum haben. Denn es ist wichtig, dass sich Menschen gesehen fühlen.

Sprechen Sie über die Schwierigkeiten, die diese Veränderungen auslösen könnte, führen Sie Einzel- oder Teamgespräche.

Seien Sie dabei geduldig und empathisch. Es hilft, wenn Sie sich hier in einer empathischen Gesprächsführung üben und lernen zuzuhören, anstatt sich angegriffen zu fühlen.

Denn wenn Sie sich angegriffen fühlen, passiert nichts anderes, was bei den Mitarbeitenden passiert: Sie geraten in eine Widerstands- und Abwehrhaltung, was dazu führen kann, dass Sie sich nicht mehr offen mit Ihren Mitarbeitenden austauschen können.

Übung macht uns meisterhaft, indem was wir lernen wollen.

Lernen Sie sich selbst wahrzunehmen, wann Sie welche Gefühle haben und wann Sie sich in welchen der Räume befinden.

Erkennen Sie an, dass Sie sich gerade so fühlen, wie Sie sich fühlen.

Denn ja, es kann frustrierend sein, wenn man merkt, dass die eigenen Ideen nicht so angenommen werden, wie man es sich wünscht.

Vergessen Sie nicht: Führung beginnt mit sich selbst! Je mehr Sie lernen, in sich selbst hineinzufühlen, desto einfacher wird es Ihnen fallen die Gefühle und Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitende zu erkennen und zu akzeptieren. Davon bin ich überzeugt!